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统超物流RFID解决方案

作者:贺琳收编 来源:中国经营报 2010-08-30 08:26:12

摘要:很多人不知道,7-11(上海)、星巴克咖啡(上海)、无印良品、山东统一银座量贩超市……这些我们耳熟能详的零售品牌背后都是一家物流服务商——上海统超物流。

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      很多人不知道,7-11(上海)、星巴克咖啡(上海)、无印良品、山东统一银座量贩超市……这些我们耳熟能详的零售品牌背后都是一家物流服务商——上海统超物流。
 
  面对不同的客户、多元化的业态,这家物流服务供应商如何应对客户需求“众口难调”的困境? 

  或许,这正是上海统超物流不得不面临的难题。作为台湾统一集团旗下物流企业,上海统超物流为同属统一集团的7-11(上海)、星巴克咖啡(上海)、上海圣酷石冰激凌、统一多拿滋食品、统一午茶风光、山东统一银座量贩超市、四川优玛特、深圳康是美商业连锁等多家流通企业提供商品配送服务,涉及便利店、餐饮、大卖场以及医药连锁等多种业态。 

  由于每个业态对商品配送的要求不同。比如,便利店需要拆零发货,而大卖场则是整箱发货、餐饮还需要冷链配送、医药连锁则需要对药品进行批号管理;在温度上,需要具备常温、低温、冷冻全温层的覆盖。因此,这种多业态、多温层混合的配送模式对统超物流的供应链管理提出了较高的要求。 

  “我们与其他企业的物流不同之处在于,我们服务多种业态,而每个业态的配送需求是不一样的。”上海统超企划总监黎家豪告诉记者。 

  而在本期供应链版案例报道中,我们将为你揭示,多业态物流配送的运作机理。 

  不同客户,不同拣货模式—— 
  “对于7-11我们采取摘取式分拣、对于星巴克的低温商品,我们采取的是播种式模式。”
 

  位于上海松江区的统超物流中心(DC)繁忙而有序。该物流中心高达数米的钢制货架分为两个部分——暂存储位和拣货储位。货架最底层为拣货储位,上面数层均为暂存储位。拣货储位是用来存放“待拣商品”的,存放在这里的商品不久就要被分配到每个门店指定的区域,然后被集中配送到门店。而存放于暂存储位的商品等到暂存储位需要补货时,由叉车将其搬运至拣货储位。 

  换而言之,供应商将商品运输到物流中心以后,商品将被搁置到暂存储位,然后由暂存储位分配到相对应的拣货储位。将货架划分为两个区域,看起来增加了操作的复杂程度,因为多了一项由暂存储位到拣货储位的动作。不过从空间成本和工作效率来看,这种做法实为最优选择。 

  物流中心空间宝贵,为了节约空间,商品被搁置于多层货架。对于位于高层货架的商品,如果将其直接分拣到门店所对应的位置,无疑增加了拣货的难度和复杂程度,而设置拣货储位仿佛给物流中心增加了一个“缓冲区”,方便商品的“拿取”。 

  与之对应,物流中心的操作人员也设立两个工种。一个是叉车司机,负责将商品由暂存储位搬运到拣货储位;另一个是拣货人员,负责将拣货储位的员工根据订单分配到每个门店的指定区域。 

  当然,这样做也带来管理上的挑战。 

  “拣货员工看到订单上的商品在拣货区缺货的话就不去拣了。”统超物流总监吴耀明告诉《中国经营报》记者。为了解决这样的问题,统超物流设置了拣货区最低商品数,拣货区商品一旦低于这个数字,系统会提示相关操作人员对拣货储位进行补货。“拣货区最低数目因商品不同而有差异,一些销量大的商品,比如纯净水,它的数量相对多一些。”吴耀明表示。 

  那么,统超物流是如何满足客户不同需求的呢? 

  事实上,统超物流针对不同的客户,采用不同的拣货模式。据了解,统超物流采用的拣货模式分为:电子卷标摘取式、电子卷标播种式、无线台车、人工贴签等多种方式。“我们根据客户的需求不同,针对不同的客户采用不同的拣货方式,比如对于7-11我们采取摘取式分拣,而对于星巴克的低温商品,我们采取的是播种式。”吴耀明告诉《中国经营报》记者。 

  商品分拣模式中,最常见的属于摘取式。顾名思义,摘取式拣货就像摘取果实一样,将商品由拣货储位“摘”到门店对应的区域。在每格货架的第一层与二层的交迭处,有一只红色的LED灯,拣货人员用RFID(无线射频)标签扫描对应的感应区,LED灯亮起,它告诉拣货人员下一步的工作是什幺,待检商品在哪个拣货储位,需要多少商品,如此往复,直到拣完整个订单。 

  “LED灯至少起到三个作用,首先,可以显示拣货储位的应拣商品数目;其次,起到对商品进行盘点的作用;最后,还能实现商品鲜度管理的功能。”吴耀明表示。 

  据了解,统超物流为了保证食品的新鲜度,根据“先进先出”原则,ERP系统会找出食品中最接近保质期的优先放入拣货储位,而这一切都是通过RF(射频技术)补货系统来指示。 

  对于不同的客户,如何找到适合它的拣货模式呢?吴耀明的诀窍是:门店多、商品数少的客户采用摘取式拣货(拣货车移动);门店数少,商品数多的客户采取播种式(拣货车不移动)拣货。以星巴克的低温食品为例,由于该类食品数目少,因此就采用了播种式拣货。在物流中心的低温仓储里面,每个门店有固定的货架,如果“播种”一样,拣货人员要把该门店的商品放到门店相应的货架。 

  供应链的本质是与时间赛跑。因此,流程优化至关重要。用吴耀明的话说,商品每个储位的设计都是有讲究的。根据吴耀明的经验,快消品的储位尽量摆放在一起;相同体积和规格的商品储位要摆放在一起;对于拆零出货和整箱出货的商品,储位要分开。 

  在这座占地面积1.4万平方米的仓储中心里,拣货人员在货架最左端的读卡器上用“手表”刷卡,听见“嘀”一声蜂鸣响声,便开始了一天的工作。这个“手表”是包含有员工信息的电子标签,每个员工的工作量、工作进程等信息都包含在这块电子标签里面。每个员工的工作状态和工作进度通过网络传输到统超物流的ERP。 

  于此同时,吴耀明在办公室“运筹帷幄”——无须到现场,通过办公室的电脑便对物流中心的工作进度了如指掌。吴耀明通过电脑了解到物流中心每项业务的进程,从中找出更为节省时间的办法。因此,通过电子标签对员工现场管理,不但提高了整体的配送效率,而且可以对员工的工作量进行精确考核。 

  吴耀明称之为“流程优化(PIP)”。“通过电脑可以看到,哪些区域人力资源过剩,哪些区域则人力不足,我将调度富裕的人力到人力不足的区域。”吴耀明告诉《中国经营报》记者。 

  从物流到服务—— 
  “统一超商、7-11、星巴克等不仅将物流配送外包给统超物流,还将后勤相关的财务、人力资源、信息系统等都外包给统超物流。” 

  事实上,统超物流只不过是台湾统一集团物流业务在大陆地区的翻版。在宝岛台湾,一家叫做捷盟行销的企业仿佛全身动脉一样支撑着整个台湾5000多家7-11。可以说,统超物流是“大陆版”的捷盟行销。 

  “你无法想象如果台湾没有了7-11,人们的生活将会变成什幺样子。”统超物流副总经理苏泰安告诉记者。 

  由于7-11在台湾不仅销售商品,而且提供各种社区服务功能,包括为消费者提供照片冲洗,代缴水费、电费、煤气费、通讯费、有线电视费,代售电话卡、邮票、信封,提供复印、传真、网络购物等诸多便利服务,因此,7-11也成为当地人生活不可缺少的组成部分。 

  作为台湾7-11庞大的支撑系统,捷盟行销每月配送6万多吨的商品到全台湾300多个乡镇,成为台湾最大的物流企业,2008年,捷盟行销配送额高达454亿新台币。与上海统超物流相似,台湾捷盟行销除主要为7-11提供服务之外,还负责统一集团旗下星巴克、圣酷石冰激凌、统一多拿滋食品、统一午茶风光、康是美等多种业态台湾门店的配送。 

   如果了解它的背景,你会发现,这家物流企业居然由企业负责物流的一个部门演变而来。1900年,统一超商将原物流课(部)独立为专业物流公司,成立了捷盟行销股份有限公司,目前统一超商拥有三大物流系统,即:常温物流、低温物流、鲜食物流、印刷品物流。 

  而捷盟行销则以“引进新的科技设备、改善作业流程、提升物流作业效率”为物流运作方向,为门店提供快速、正确、准时的服务。计算机及网络技术的应用,使物流中心各环节提高了工作效率,其工作流程为:计算机订货系统根据库存及平均出货量计算出建议订货量,辅助订货人员订货;计算机拣货系统辅助拣货;输送带和分流系统使同一门店的拆零商品周转箱汇集到一起;计算机运输排程系统协助调度员排定配送门店的先后顺序,合理选择运输路线,并根据配送门店的顺序安排商品分拣。无线传输设施计算机主机与堆高机上的计算机终端及掌上型终端机,实现了在物流中心作业区内的信息实时传递。 

  当然,无论上海统超物流,还是台湾捷盟行销,物流配送只是其中的一项内容。在物流配送背后凸显出的是集约化服务的理念。 

  统超物流、捷盟行销的母公司统一超商隶属于统一集团旗下的流通次集团。而统一超商旗下又分为餐饮、零售、百货、休闲、快递、物流等业务。统超物流不仅负责统一超商大陆地区的商品配送,更为旗下其他品牌提供选址、工程计、IT、财务、人力、法务、公关等多种服务。 

  在统一超商,7-11、星巴克等不仅将物流配送外包给统超物流,还将后勤相关的财务、人力资源、信息系统等都外包给统超物流,而7-11、星巴克则主要负责门店营销和规划,其他的“外围”事物交由统超物流来处理。 

  在统超物流的松江配送中心,专门设立了一排用于存放门店办公用品的货架。事实上,统一超商旗下门店的设备采购和配送也走的是商品物流体系。对于这样的创举,吴耀明表示,统超物流通过统一配送管理办公用品,不仅可以节省门店办公用品开支、而且可以掌握门店办公设备的采购和损耗情况,有助于门店的管理。 

  “这种集约化的管理有助于每个事业单元(BU)专心做自己擅长的事,而且对于整个集团来讲,节省了成本,等于是花了一分钱,做了两分事。”苏泰安表示。 

  与门店协同—— 
  “物流配送,看似普通,但订货、供货、验收、入库、补货、接单、理货、配送、客户服务等所有环节如何串联?如何以最低成本达到最大效率?这是最大的需要突破的课题。”
 

  那么,另一个问题是,捷盟行销是如何与门店协同工作的呢? 

  每天晚上十点左右,门店店长会通过EOS(电子订货系统)向配送中心下单,该订单将传送至企业的FTP(文件传输系统)上。FTP收到订单以后,在次日的上午九点左右,系统内部会操作一个“集单”的程序。即将不同门店的订单按照业态进行合并,比如,将7-11的并在一起、星巴克的并在一起。 
  上午十点左右,配送中心就会在FTP上开始“抓单”,将门店的订单下载到配送中心的服务器,开始准备分拣、发货。为了保证配送中心在“抓单”过程中不至于遗漏订单,“抓单”后,系统自动执行核对的程序,与门店再次确认订单。 

  接下来,从中午十二点到下午十九点,便是配送中心拣货的时间。就像前文所描述的,配送中心会根据不同的客户,采取不同的拣货模式,将每个门店需要的商品集中到指定的区域,最后由车队运输至门店。 

  根据供应链管理要求,门店当日下的订单必须在次日的凌晨六点前到达门店。配送中心安排车队运输商品的时候实行“最远原则”,即最先配送距离配送中心最远的门店。这样才能保证商品按时到达。以上海统超物流为例,位于松江的配送中心配送范围是扬州—义乌—南京—浦东,其中义乌距离配送中心最远,约354公里。因此,义乌地区门店的订单最先处理。 

  每天中午十二点左右,也是吴耀明一天中最为紧张的时刻。吴耀明最担心的是接单失败,“有时候线路问题或者通信故障,都有可能导致系统‘丢单’,此外,接单人员的操作失误也有可能丢失订单。”吴耀明对《中国经营报》记者表示。 

  作为供应链的中间环节,配送中心需要与下游的门店进行对接。“我们的物流系统已经与7-11的门店系统进行连接,门店可以随时看到配送中心商品的库存情况”,吴耀明表示。尽管作为物流服务提供商,统超物流属于“乙方”,不过配送中心可以根据商品库存数据对门店订单进行一些建议。 

  “我们在系统中设置了单品订单的上限额度,一旦超过这个额度,系统就会发出警告。比如,根据以往经验,某种商品最多需要订50个,超过这个数目可能会给门店带来库存压力。但由于门店人员操作失误,可能一次订单订了100个,这时候系统就会发出警告。”吴耀明告诉记者。
 
  对于供货商,物流中心同样有权利对其进行管理。在上海统超物流的办公区,一张白板上面画着密密麻麻的表格。其中一项便是“缺货因素”。“不孝有三,无‘货’为大。供货商供货不及时、拣货缺货影响到门店的销售绩效,因此,缺货因素是我们供应链的一个关键的KPI(关键业绩指标)指针。”吴耀明表示。 

  “对于物流配送,如果将环节拆开来看,好像非常普通,但从整个物流中心流程来看,订货、供货、验收、入库、补货、接单、理货、配送、客户服务等所有环节如何串联,如何以最低成本,达到最大效率,提供最优质服务,这是最大的需要突破的课题。物流,平凡的工作;却是不平凡的事业”,其深邃意义在于此,吴耀明表示。
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