ZARA成功模式是：通过信息系统，西班牙总部将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。优秀的供应链系统，使得ZARA在市场反应上最快的时候只用了15天的时间。

从遥远的西班牙到中国，ZARA保持了从设计到销售只需15天的神话。商业科技帮助它延续了极速供应链的传奇。

    飒拉（ZARA）来了！从今年三月初开业至今，位于上海南京西路的ZARA旗舰店每天都门庭若市。在这个营业面积约1,500平米的单店中，单日销售额不时能飙升到60万元人民币，这个数字足以令同行艳羡不已。作为隶属于西班牙Inditex集团的知名品牌，ZARA广为人知的市场定位是“买得起的快速时尚”。或许最新一季的迪奥（Dior）新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，时尚的善男信女们就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新式样的影子，而价格可能连Dior的十分之一都不到！
    从设计到进入市场销售，飒拉公司（ZARA）在反应最快的时候只用了15天的时间。而在国内，以快捷的供应链速度而著称的美特斯邦威集团有限公司（下称美特斯邦威），完成这一过程目前则需要80天。当ZARA把战略的触角延伸到中国，其极速供应链的神话居然得以神奇地延续。尽管国内的服装企业都在纷纷传诵ZARA的供应链传奇，可没有人知道，从遥远的欧洲到中国，ZARA是如何跨越时空，捍卫着极速神话。
     
    探秘中国门店

    每天上午十点，南京西路上的ZARA旗舰店就会准时开门迎客。尽管店里陈列着数千件服装，但是看上去却光鲜奢华、井井有条。门店按照女装、男装和童装划分为三个区域，购物空间也十分宽敞，秉承了ZARA一贯善于营造舒适的购物环境的理念。
    单品虽然数量不多，但款式丰富多样，这正是ZARA的特色。为了营造稀缺价值，ZARA总是频繁地推出小批量的新品。因此ZARA的拥趸们总能发现某款新品只有区区数件，如果不立即“血拼”，很有可能下次就永远消失在货架上。可是即便每天都有无数时尚人士来到这里血拼，ZARA的货架却永远挂满了琳琅满目的服装。
    “每隔半小时，ZARA女装、男装和童装的主管都会根据POS机里的销售系统，对店面进行实时控制和补货。”飒拉上海公司在中国的IT供应商——捷玛计算机信息技术（上海）有限公司（下称捷玛公司）的ZARA项目经理刘毅告诉记者。
    为了搭建一套适合ZARA的信息系统，刘毅的项目组做了许多考虑。他注意到ZARA在海外的零售系统模式都不尽相同。在西班牙的某些ZARA门店，系统架构是以一台POS机作为主机，其他的POS机作为副机，所有的数据都汇集到主机上，这种模式省略了服务器和后台支持，可是POS机的存储量比较小，和打印机相连打出来的报表不仅影响效果，也难以开发更多的系统，因此这种陈旧的模式不适合ZARA在中国的门店。
    飒拉上海公司IT经理诸小龙介绍，ZARA西班牙总部为了及时掌握中国市场的动态，并快速做出反应，中国的信息系统在设计之初便采用“H”型的架构，即每个门店的信息系统相对来说是平行和独立的，直接和西班牙连接，同时，ZARA位于上海的总部也会通过系统得到每个门店的信息。
    捷玛公司设计的信息化架构是在每个门店用服务器构建一个后台，可根据不同客户的要求，开发各种报表和查询功能，而前端可以挂很多POS系统。最重要的是，ZARA在中国的门店每天晚上需要将各种销售数据和报表直接传给西班牙总部，因此宽带也成为每个门店最基础的配置。
    在南京西路的ZARA店里，店长迪维娜（Devina）总是带着一台定制的手持式PDA在店里巡视。尽管这台PDA模样小巧，却内置了ZARA总部标准的订货系统和产品系统等模块，而且，它还能帮助迪维娜与西班牙总部保持密切的联系。在ZARA，每个门店经理拥有向总部直接订货的权力，因此，当迪维娜在自己门店的系统里发现某种产品库存不足时，通过与宽带连接的PDA，她可以看到西班牙总部的建议订量，再根据自己对当地市场的判断，向总部发出订单。值得一提的是，ZARA西班牙总部的建议订量，是综合了各门店每天传送的销售数据、以及产品经理对当地市场的预估，再加上对历史销售数据的综合分析而得出的。由于中国市场今年才开设新店，没有历史销售数据可查询，因此迪维娜还有个重要的工作便是通过PDA和西班牙的产品经理进行频繁沟通。
    这种通畅沟通的机制以及对单个门店强化管理的意义不言而喻，它能让遥远的ZARA西班牙总部精准地知道中国的市场信息。在ZARA的中国旗舰店刚开业时，很多服装的尺寸都偏大，适合亚洲人身材的S号往往在进货当天就被抢光。可是一个多月后这种情况得到了迅速的改观，当记者再次来到ZARA店时，发现很多款式都提供了充足的小（S）号和加小（XS）号。显然，ZARA总部对中国市场做出了快速的反应。
    一张订单从中国发出后，最快能在多长时间内得到响应？通过ZARA南京西路店的特别订单服务，我们可以推算出ZARA的快速反应速度。“最快三天！”一位店员告诉记者。ZARA的特别订单服务相当于国际调拨功能，当顾客看中某款衣服而门店缺货时，可以向ZARA的门店经理申请免费的特别订单服务。迪维娜将通过手持PDA发出订单，在总部不缺货的情况下，从订单开始网上旅行直到货物送达门店，最快只用三天的时间，便可以让顾客得到满意的服装。
    对于迪维娜来说，ZARA订货和配送的节奏是非常规律的。每周二和周四，她会根据门店的销售情况和西班牙的建议订货量，向西班牙下订单。而每周三和周六，是固定的到新货的日子，通过位于外高桥的第三方物流机构，将西班牙总部发出的货物及时地送到ZARA的门店。保持供应链的单一节奏，也是ZARA被奉为经典的管理特色，“它使得整个供应链能够以一个既快速又可以预测的节奏运行”，《哈佛商业评论》（HBR）指出。这种模式在中国同样被严密地复制，因此和全球任何一个ZARA门店经理一样，迪维娜能准确地知道到货时间——货物从西班牙的物流中心发出后，48小时之内抵达中国。

    西班牙总部

    每天，当位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部收到来自中国的数据后，各部门会根据自己的需要去分解这些信息，藉以对中国市场做出判断。
    据诸小龙介绍，这些数据都是大量的原始信息，细致到每款商品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价格调整等，几乎每个国家的门店每天都会向西班牙总部传送销售数据，因此ZARA总部的信息化平台异常强大，它不仅可以处理来自各个国家的数据并做出分析，同时也支撑着ZARA在全球业务的高速运转。
    在ZARA的设计团队里，这些数据可以帮助他们针对亚洲市场进行设计。和其他一些进入中国的国外品牌不同，ZARA的所有设计目前都集中在西班牙。而在中国，来自丹麦的绫致时装（天津）有限公司（下称绫致公司）采用了将设计数据通过互联网从丹麦发到中国，再由中国的设计团队根据本地市场的需求进行二次开发的模式。
    由于远离中国，因此从信息系统传来的中国的销售和库存信息显得至关重要，它可以供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等，同时可作为新产品的设计参考。值得一提的是，为了更贴近市场，ZARA采用了由买手、设计、市场专员组成商业团队的设计模式。诸小龙介绍，ZARA的设计师经常会飞到中国，和买手一起参与对供应商的一些谈判。
    ZARA强大的设计能力在业界已经有口皆碑，据一份报告显示，ZARA每年设计的新品将近四万款，公司从中选择一万款投放市场。“小批量、多品种”是ZARA借鉴丰田汽车公司（TOYOTA，下称丰田汽车）生产模式的结果。丰田汽车创造这种模式是旨在“将库存可能导致的生产过剩的无效劳动和浪费，以及管理这些库存的人员、土地建筑物的负担完全消除。”而在“库存是服装业的敌人”的定律下，丰田模式让ZARA降低了库存风险，并且应对市场变化时更加灵活了。
    据介绍，设计方案敲定后，ZARA在公司高度自动化的剪裁设备上完成剪裁，然后这些布料被送到西班牙或者葡萄牙的一些小型加工厂进行缝制，ZARA为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，使得他们快速地缝好衣服。

从ZARA分布在各个国家的代工厂出来的衣服，将被运送到位于西班牙的ZARA总部现代化的物流中心进行自动化分拣和装车，最终通过货车、轮船或者飞机运送到各个门店。让业界百思不得其解的是，ZARA如何能在最短的时间内将各国供应商的货物整合到西班牙的物流中心？
    诸小龙告诉记者，令他印象深刻的是ZARA的国际供应商管理系统。这个系统是为供应商提供的一个网上平台，他们在上面填写所有的基本信息，通过这个平台，ZARA的西班牙总部可以监测到包括发货、出关、通关到总部的全过程，甚至可以跟踪物流公司的动态。在以往，这些流程都是手工操作的，不仅效率低下，而且很容易出错。最重要的是，在与一些和西班牙有时差的国家的供应商接洽时，由于网络平台的存在，抹平了时差的缝隙，再次为ZARA争夺到了宝贵的时间。

 

    布局中国

    从1995年进入中国，到今年在上海开设第一家旗舰店，ZARA在中国已经蛰伏了11年，“我们一直在学习中国的商业规则。”飒拉上海公司的一位管理人员不肯透露ZARA这11年在中国走过的轨迹。不过，这家保守的西班牙企业既然开始发力，其中国战略显然不会满足于仅仅开一两家店铺。在全球40多个国家，ZARA已拥有700多家直销专卖店。
    其实，无论在哪个国家开设店铺，作为时尚的弄潮儿，ZARA的模式看上去却显得毫无个性，不过这却是它的最大个性：西班牙总部通过信息化系统将各地的门店紧密地控制在手中，通过单一的供应链节奏，标准的管理模式，单一的物流中心，ZARA编织出一个中心辐射状的中央集权制网络。
    正是这种强势的管理，让ZARA这个庞然大物得以井然有序地运作，而商业科技成为支撑ZARA业务的强大引擎。
    诸小龙介绍，在ZARA总部，大部分信息系统都是由ZARA的IT部门自主开发的，IT团队既熟悉公司的业务流程，又精通IT技术，其中，研发人员占该团队总人数的三分之二。自主开发既保证了信息系统能契合ZARA独特的业务流程，又能降低IT采购的成本。
    在大集中的原则下，其他国家分公司的信息化架构可以根据当地的特点进行微小的调整。例如在中国市场，ZARA将零售系统的开发外包给捷玛公司，但是门店经理使用的订货和查询系统，却是西班牙总部统一开发的。“不管是直销店还是和合作伙伴开店，外包还是自主开发，信息系统必须按照ZARA的标准，将数据传输给总部。”诸小龙说。
    “今年我们还要在上海和北京各开一家新店。”诸小龙透露。（截至发稿时，ZARA在上海市淮海路大上海时代广场开辟了第二家店面，面积约1,600平米。）和其他零售连锁企业曾经遇到的问题一样，对他来说，最大的挑战是位于上海的ZARA中国区总部如何加强对异地分店的管控。
    就ZARA在中国目前的信息系统而言，上海南京西路门店的软硬件投资超过了100万元，这在零售连锁业的单店信息化投入方面是相当昂贵的。而在信息化框架的设计上，目前ZARA并没有搭建起一个全国性的数据交换和处理平台。在目前的H型结构下，单个门店的系统与西班牙总部进行数据交换是可行的，但是随着ZARA在中国的发展，一旦异地门店越来越多后，出于成本和工作效率的考虑，是否搭建一个中国区的数据交换平台，每天将各地的数据汇集后，再统一传送给西班牙，成为困扰诸小龙的问题。
    “信息系统所做的一切，都是为了保证ZARA对市场的快速反应！”诸小龙说。由于快，ZARA的衣服似乎没有仔细地熨烫，南京西路店里，很多衣服还带着皱褶就出现在货架上。可是对于那些时尚的信徒来说，如果能以便宜十倍的价钱穿上当季华伦天奴（Valentino）或者香奈儿（Chanel）的新款，这点美中不足又有什么关系？

    box:1
    关于ZARA

    据摩根士丹利公司（Morganstanley）今年三月的一份研究报告，其对ZARA的母公司Inditex集团在2004年至2014年的每股收益年均增长率预测是10.9%，相比之下，Bulgar、Burberry、Hermès、Richemont和Swatch等五大奢侈品集团的年平均复合增长率预测只有7.7%。而根据Bain公司调查，由于每年有一万件新品投向市场，因此ZARA一年之内能让顾客平均光顾17次。
    在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其所有产品的50%是通过自己的工厂来承接的。其他50%由400家外部供应商来完成，其中，这些供应商有70%位于欧洲，其他则分布在亚洲。
    通过出色的经营，在2004年度，ZARA的全球营业收入达到46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%更加能够鼓舞投资方的信心。

    box:2
    ZARA的商业科技秘密

    1、对门店极强的控制能力：每个门店都拥有与西班牙总部直接相连的信息系统，通过每天大量的销售信息交换，总部可迅速和精准地掌控每个门店的情况。
    2、单一化的模式拷贝：ZARA在每个区域市场都保持供应链的单一节奏，最重要的是，对于每个国家的每个门店，无论是直营还是加盟，ZARA都强势地要求其使用标准化的信息系统。
    3、高科技的物流中心：位于西班牙总部的物流中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统，可以快速地以每周250万件的速度将货品发送到世界各地。
    4、先进的生产模式：采用和丰田汽车公司（TOYOTA）联合开发的准时生产系统（Just In Time），可以定制生产流程，迎合市场需求。
    5、强大的供应商管理平台：位于全球的供应商都可以在这个平台上填写海关通关、出关的数据，ZARA可以在上面看到货物的流向。同时，网络化的操作消除了因时差带来的工作拖延。
    6、强大的系统开发能力：ZARA的大部分信息系统都是自主开发的，在西班牙总部的IT团队是熟悉业务流程和精通IT技术的双面手，只有他们才能清晰地知道ZARA想要什么系统，同时降低了公司的IT采购成本。

    box:3
    ZARA面向全球的配送速度
    （从西班牙总部物流中心发出后）

    发货地点 时间（小时）
    欧洲 24
    中国 48
    美国 48
    日本

 

（国内服装企业）如何学习zara？之二

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短

短是zara快速反应的另外一个基础。如果供应链环节很多，则不可避免导致反应时间长。Zara的需求是从门店直接发出，店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到店。对于供应链上游，虽然生产步骤无法减少，但是zara通过对上游（布料生产以及印染）的控制使得整个供应可控。Zara通过缩短供应链环节，加强上游环节的控制使得供应链能够快起来。

但是国内服装企业很少直接从终端下单，代理层级可能有2层甚至3层，不仅下单需要经过多个层次，货物的配送也需要经过多个层次，流程运作时间大大延长了。在流程变长的同时，也意味着需求发生变异。在对国内某鞋业供应链进行的分析发现，多一个业务层次导致了20％的需求量发生变异，即可能有20％的需求是不真实的。

对于供应链上游，国内企业则只关注对直接的OEM供应业务，还未对上游原料供应进行控制，最近和一些服装企业交流，已经在关注对于上游原材料供应商的控制，并采取措施。

Zara的短还在于流程执行过程：Zara10－14天对于终端的反应，包含了产品设计时间。如果按照规范的流程先后次序执行，zara无论如何也不能在14天之内完成供应。Zara在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比如：zara通过设计师、生产计划采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供应等问题一次解决。而在国内的鞋服企业中，随着规模的扩大，业务的细分，这些职能被分布在不同的部门，并且按照固定的节拍运作，比如一年四次集中订货会，要解决相同的工作，需要时间以月计量，大大增加了流程时间。不改变业务内容，而改变沟通协作方式，以及处理的时间规则，国内企业在这方面还要很大潜力可挖。

 

原创]与ZARA南辕北辙

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最近到客户终端访谈，也间接了解到一些相关著名服装企业的一些运作特点，总的感觉，供应链策略上，似乎与zara的模式相反，不是强调快速反应，而是按照时间节点准确运作。 

服装企业的运作，起于市场调查消费者分析，终于产品销售。一般市场调查并非每季度都做，所以可以把服装企业的产品季运作看成起于产品设计，终于产品销售。对于服装行业来说：提高反应速度就是缩短从产品设计到产品销售的时间。而缩短从产品订货到销售实现的时间最关键。 

这是一个很长的链条，有两个关键的里程碑：订货会和产品上市；订货会确定订单，把设计的产品转化为现实的需求；产品上市，实现需求。从整体来说，对于服装企业，在国内，要实现反应型生产几乎是不可能的，我们所了解国内供应链反应非常快的企业都是100％的季前生产，按照订货提前生产，如果市场对某款产品反应好，也很难加单，除非有较大的团购需求。  

缩短供应链处理时间，如果不能够根据市场需求反应型运作，如ZARA强调的那样，快所带来的好处不一定超过负面影响。所以，很多服装企业采取与ZARA相反的策略，不追求快，而追求准，这是大多数服装企业的策略。负面的影响在于：运作速度的提升导致整个链条很刚性，任何一个环节出现问题都会对供应链产生巨大的影响。例如，某家辅料生产企业出现质量问题可能会导致大面积的产品上市延迟。过分刚性的供应链不利于对供应链进行策略优化，供应链上总是有优化空间的，刚性的供应链则使得优化空间很小。当然缩短产品季节运作时间的好处是可以减少经销商的资金占用，如果一个季节运作时间太长，本季产品才刚刚开卖，经销商可能就得购买下一季的产品的货，会给经销商带来巨大的资金压力。

其实，ZARA的快也是有很大负面影响的，最近频频曝光的ZARA产品质量问题，从业内人士的眼光看，过渡追求快，质量很可能会出问题。

ZARA的厉害在于反应速度巨快。打造一条快速反应的供应链绝非易事，这给学习ZARA的同行一个巨大的陷阱，出现了一些现代版本的邯郸学步故事。学习ZARA绝对不可以盲从，实事求是永远是需要坚持的态度。

 

AMT研究院  白建峰

本文首先简述了ZARA的成功历史和供应链上牛鞭效应，然后结合ZARA在供应链上成功实践，分析了ZARA消除供应链上牛鞭效应的几个主要方面。

西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最出名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的DELL电脑”，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。

ZARA创始于1985年，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的快速时装”。

ZARA运作模式的成功得益于公司出色的服装行业的全程供应链管理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌管理模式，在保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标。

在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。

牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

简述了ZARA成功历史，以及什么是牛鞭效应后，我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，下面将重点分析它是如何消除牛鞭效应的，当然ZARA消除牛鞭效应应该得益于它的整个管控模式，但本文将从三个主要方面来讨论：管理全程供应链、订货少量多次和IT支持业务。

ZARA有出色的全程供应链管理：设计、采购、生产、配送和终端销售。从设计到生产，再到把新款衣服送到全球各地的专卖店，只需短短的15天时间。ZARA不借助外部合作伙伴进行设计、仓储、分销和物流，而是自己全包全揽，保持整个供应链在完全掌控中。ZARA的供应链管理能够快速的把信息从购物者那里传递给设计师和生产管理人员。供应链管理还能对原材料和产品在流动过程中的每一个环节进行实时的追踪。最终目的就是在最终客户与设计、采购、生产和分销等上游运行环节之间实现尽可能快速和直接的沟通。

从顾客到专卖店经理，从专卖店经理到市场专员何设计师，从设计师到生产人员，从仓库经理到分销商，如此等等。在大多数公司，各个部门之间常常设有一些可能阻碍信息沟通的官僚机构，但是ZARA的组织结构、运营流程、绩效衡量，甚至连办公室布局都以方便信息沟通为原则

跟它的竞争对手相比，ZARA对供应链是几乎完全掌控。它自己负责所有产品的设计和分销，制造业务外包的比例也低于它的同行，而且几乎拥有所有的专卖店。

ZARA对供应链的控制使它能够设定产品和信息的流动速度，从而使整个供应链都能够以一个既快速又可以预测的节奏运行。精确的节奏始于零售店铺。所有专卖店经理每周下两次订单，其中西班牙和南欧分别在星期三下午3点和星期六下午6点截止，其他地区分别在星期二下午3点和星期五下午6点截止。这些最终期限执行得非常严格。

以上描述了ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。

我们已知道，批量订购会产生牛鞭效应，而ZARA的专卖店是如何订购的呢？我们再来看一下ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。

另外一点需要说明的是，专卖店的经理下单时，是需要充分考虑实际需求的，如果未能充分考虑实际需求，导致订货大量积压，根据ZARA的规定，是需要专卖店经理自己买单的，这样就迫使专卖店经理不得不做出比较准确的订单，保证每次订单都是反映实际需求的，即使有些出入，那也是非常小的。

这样，通过专卖店的少量多次的订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。

要保证供应链全程管理顺利进行，要保证订货的少量多次的有效实现，ZARA的做法是用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加强。

另一方面，ZARA也注意使用最新的信息技术工具来促进一些非正式的交流。定制的掌上电脑用于支持专卖店和拉科鲁尼亚总部之间的联系。掌上电脑的使用，进一步促进了专卖店经理和相关市场专员的定期联络，通常每周一次。通过这种掌上电脑沟通和电话交谈，各个专卖店把各种信息及时传递到拉科鲁尼亚总部，其中既包括像订单和销售趋势那样的硬数据，也包括顾客反馈和针对某个新款的反响等软信息。虽然任何一家公司都可以使用掌上电脑进行沟通，但ZARA扁平的组织结构确保了那些重要的沟通不会受到官僚主义的阻碍。

实时数据在IT的支持下持续的流动缓解了所谓的牛鞭效应。比如说，零售订单的小幅度变化在经过批发商和分销商的传递之后，可能导致工厂定量的大幅波动。业界的传统做法，是在销售季度开始之后零售店最多只能调整订货量的20%，而ZARA允许它的专卖店调整40%~50%。通过这种方式，ZARA能够避免先过量生产再打折出售这种在服装行业非常盛行的做法，从而节约大量成本。

ZARA的IT支持系统不仅保证全程供应链管理的有效快速执行，也为少量多次订货提供保障，从而保证整个供应链上大大消除牛鞭效应，同时IT支持下的公司内部有效沟通，促使实时数据的持续流动也能缓解牛鞭效应。总之，ZARA的全程供应链管理、少量多次订货、业务IT支持是ZARA消除供应链上牛鞭效应的致胜秘诀。

 

服装企业订货会如何改进？ ——谈客户体验

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        这次和客户去终端访谈，听到终端很多抱怨，有很多感慨，听了所有的问题后，我在记录本上写了四个大字：客户体验。

 第一次关注到客户体验是看百度的一个副总接受电视采访，谈到他所有的工作都是围绕客户体验展开的（给我的印象是这样的）。我的理解就是把自己当成一个消费者，输入一个词语，是否能够查到想要的内容，是否满足客户的需求。（我们投放了一些关键词，我试着搜索一下，没有搜索到，这就存在问题了）。最近看到网上有网友调侃：在百度中输入：耐奈个兄，百度会提示：是不是要搜索 奶奶个熊。这就是客户体验的一个例子。

再次感受到客户体验是最近的一个项目上：客户推出了一个号称语音google的服务电话号码，做了很多广告，但是打这个号码去查询交通、号码等信息，较难得到满意的答案。我春节期间使用这个号码找一个饭店的订餐，这个号码台要做中间人（相当于为饭店拉客），没有告诉我饭店号码，最后也没有订到餐，不了了之。据说一个竞争对手的高层放言，他们做的语音查号服务计划三个月超越这个客户的语音google服务，客户内部很有压力。其实客户做这个服务的部门或者人员自己去体验一下，就会考虑如何提升业务效果了。

这次感受到客户体验的重要性，并非对于最终的客户，而是对于经销商。

服装订货会是服装企业最关键的事情，对于品牌服装企业来说，订货会就是他的销售活动，一年销售四次，订货会的好坏与业绩关联紧密，可以想象服装企业对于订货会的重视程度。各个部门：市场、销售、产品、供应链会全力准备订货会；还有人力资源财务战略等部门也会参与，因为订货会也是一个平台，公司重大会议在此间召开，因为各位要员能够聚集齐，大经销商也会齐聚，就像联合国大会是一个多边外交平台一样。与订货会的重要程度对应，各个部门全力准备积极准备订货会召开的各项事宜，任何错漏都可能影响公司业绩。

但是，针对订货会的核心事项，经销商看样品下订单，这个最核心的事项却并不如人意。一般经销商这样下订单：分产品品类看样品，找出中意的款式，判断产品是否好销，确定定数。可能还有一个对自己订货金额的权衡。款式太多，挑花眼了，环境太吵，大小经销商一起参加，场内环境嘈杂，他们反应，很不好下单。经销商是订货会的客户，他们下订单这个关键活动在订货会上的体验并不爽。

如果是注重客户体验的话，那么所有的活动都要围绕经销商下订单这个活动展开：分析每一个经销商他是如何选择产品的，他是选择产品过程想到哪些情况？他是如何在选择过程与人协调的，他是如何确定定数，激进策略还是保守策略？这个过程中他的大脑想到了什么信息；同一地区的经销商买手是否沟通，对于订货总额的目标，他们是如何控制的? 经销商有大有小，大小经销商在下订单这个过程有什么差别？有些大经销商是带着二手经销商来订货的，大经销商如何协调二手经销商？中小经销商订货如何考虑的？

看来，虽然各个部门为订货会作出了巨大努力，但是经销商订货这个活动还是存在很大改进空间，这个改进的一个重要思路在于从经销商客户体验这个角度，把订货划分成细致的环节，使得环境布置，产品陈列，人员控制等更适合订货。对于企业来说，改进空间可能很大。

 

之前参加过另外一个鞋服企业的订货会，仔细观察过他们如何选产品下订单：按照产品分类观看产品，每一类产品有大约的款数计划，一个分公司，四个人一起订货，分公司总经理、计划员，两个店长，店长判断消费者的反应，哪一类好卖，计划员判断产品走势，总经理综合协调。对于款式，首先整体看一下，然后看质量面料等方面是否存在不放心的地方，总经理给出一个订数，大家没有反对意见的话就OK了。产品一款一款的看，少量之前确定的会调整。其他经销商的判断对自己的判断没有多大影响，主要是依据店长和计划员的判断作出。订货会之前也有产品介绍，我参加的那次订货会上，产品介绍似乎对大家订货影响不大。

利丰与zara差异有两点：

n        利丰没有自己的品牌（好像是这样）； Zara有自己的品牌

n        利丰本身相当于一个OEM供应商，但是大部分业务继续外包，自己并不生产；zara是品牌商，但是大部分产品自己生产，从原材料、成衣到大型物流中心；

这两家企业根本就不应该放在一起比较，但是二者主营业务类似，利丰70％的业务来自成衣的采购业务，2004年营业额达到60亿美元，zara也是做服装的，（应该说是做时尚的），营业额04年的资料大约在40亿欧元左右。

 

利丰集团冯国经先生认为供应链管理有七个重要概念：

n        以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力；

n        强调企业应专注于核心业务，建立核心竞争力，在供应链上明确定位，将非核心业务外包；

n        各企业紧密合作，共担风险，共享利益；

n        对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；

n        利用信息系统优化供应链的运作；

n        缩短产品完成时间，使生产尽量贴近实时需求；

n        减少采购、库存、运输等环节的成本。

    这七个概念中，（1）、（2）、（3）是供应链管理的实质，（4）、（5）是实施供应链管理的两种主要方法，而（6）、（7）则是实施供应链管理的主要目标，即从时间和成本两方面为产品增值，从而增强企业的竞争力。

 

对于冯国经先生的供应链七点，我想zara也完全赞同。供应链的理念都是一样的。他们走上不同道路，在于在这7点之内优先权的取舍。比如在缩短产品完成时间与减少采购库存运输等环节的成本之间取舍：利丰更好的综合平衡，而zara则更强调时间，因为zara经营时尚，时间成本最大。

Zara只是在这七点中把缩短时间提高到无与伦比的地位，距离以时间为度量，一切以缩短时间为出发点，所以自己做了纵向一体化。

简单的归纳了一下，请大家参考
•1906年，冯国经的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，冯国经的祖父所获得的佣金是15%。到冯国经的父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%。